2002-175 (1)

1. Ausgangslage

1.1 Rechtliche Grundlagen, Aufsichtsdispositiv
Unter ihrem heutigen Namen Basellandschaftliche Pensionskasse (BLPK) bezweckt die frühere Beamtenversicherungskasse als rechtsfähige Körperschaft des öffentlichen Rechts mit Sitz in Liestal die Sicherung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Kantons und weiterer angeschlossener Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber gegen die wirtschaftlichen Folgen von Alter, Invalidität und Tod gemäss den Bestimmungen des Bundesgesetzes über die berufliche Alters-, Hinterlassenen- und Invalidenvorsorge (BVG).
Organe der BLPK sind die aus 80 Mitgliedern und Rentenbezügern bzw. -bezügerinnen bestehende Abgeordnetenversammlung, der aus 12 Mitgliedern zusammengesetzte, paritätisch organisierte Verwaltungsrat, der/die Direktor/in sowie die Kontrollorgane. Als Kontrollorgane funktionieren die Kontrollstelle und eine anerkannte Expertin oder ein Experte für die berufliche Vorsorge, beide vom Verwaltungsrat gewählt. Der Regierungsrat kann zusätzliche, externe Überprüfungen anordnen. (Vgl. dazu §§ 30ff der Statuten der Basellandschaftlichen Pensionskasse (BLPK) vom 20. Oktober 1994 (SGS 834.2) in der Fassung vom 16. Dezember 1999 (in Kraft seit 1. Januar 2000)).
Gemäss § 32 Statuten erstattet der Verwaltungsrat BLPK dem Regierungsrat zuhanden des Landrates, der Abgeordnetenversammlung zuhanden der Versicherten und der Aufsichtsbehörde jährlich Bericht über den Stand der BLPK und deren Absichten.

Aufsichtsdispositiv BLPK
Das Kontroll- und Aufsichtsdispositiv betreffend die basellandschaftliche Pensionskasse ist teilweise ähnlich strukturiert wie dasjenige der Basellandschaftlichen Kantonalbank. Bei beiden Institutionen handelt es sich um selbständige öffentlichrechtliche Körperschaften, welche - in kantonales Recht (Gesetzgebung, Statuten und drgl.) eingebettet - in hohem Mass von bundesrechtlichen Vorschriften reguliert werden. Zur Gewährleistung der Fachaufsicht bestehen bundesrechtlich vorgeschriebene Organe.


1.2 Zuständigkeitsregelung
Die Überprüfung der Jahresberichte und der Jahresrechnungen der basellandschaftlichen Pensionskasse wurde bis und mit den Berichterstattungen im Jahre 1998 im Rahmen der Vorlage des regierungsrätlichen Amtsberichtes durch die Geschäftsprüfungskommission zuhanden des Landrates vorgenommen. Jahresbericht und Jahresrechnung wurden praxisgemäss dem Landrat zur Genehmigung unterbreitet.
Mit der Änderung von § 33 der Geschäftsordnung des Landrates (Vorlage 2000/233, LRB 855 vom 25.01.2001) wurde neu die Finanzkommission mit der Vorbereitung dieses Geschäftes betraut. Aufgrund der vorangegangenen Absprachen sollte sich die Geschäftsvorbereitung bereits auf die Jahresberichte und -rechnungen ab 1999 erstrecken.


1.3 Berichtsmaterie
Dem vorliegenden Bericht zugrunde lagen zunächst die regierungsrätlichen Kurzberichte 2000/040 und 2001/040 im Zusammenhang mit der Genehmigung der Jahresberichte 1999 und 2000 der BLPK. Ebenfalls in die Berichterstattung aufgenommen wurde die ausführliche Vorlage 2002/175, welche der Regierungsrat betreffend Jahresbericht 2001 der Basellandschaftlichen Pensionskasse verfasst hat.
Die Aufnahme diese Berichts macht einerseits aus verfahrensökonomischen Gründen und anderseits deshalb Sinn, weil der Regierungsrat sich darin einlässlich mit dem Status der BLPK auseinandersetzt.
Die Betrachtung der BLPK in einer Dreijahres-Schau wird zudem dem Umstand gerecht, dass sich eine Pensionskasse in einem dynamischen, von exogenen Faktoren massgeblich beeinflussten Umfeld bewegt.


1.4 Aufgabenstellung
In ihrer Berichterstattung (zuletzt 1999/040-2 betr. 1998) stützte sich die Geschäftsprüfungskommission auf die Oberaufsicht des Parlamentes in §§ 61 und 67 Kantonsverfassung i.V.m. § 34 Statuten BLPK, demzufolge die Verwaltungskommission dem Regierungsrat jährlich mindestens einmal Bericht über die Tätigkeit der Kasse und Ihren Stand sowie über ihre Absichten Bericht erstattet. Diese Berichterstattung führte gemäss langjähriger Praxis zum Genehmigungsbeschluss des Landrates.
Zur Form der Überprüfung wurde ausgeführt, dass, nachdem der Jahresbericht und die Jahresrechnung durch die Kontrollstelle und Verwaltungskommission geprüft wurden, auf eine weitere Detailprüfung durch den Landrat verzichtet werden könne.
Aufgabe des Landrates und der GPK sei es hingegen, " die Prüfungsergebnisse der Fachorgane sowie die Geschäftspolitik der BLPK kritisch zu würdigen und zu hinterfragen ."
Vor diesem Hintergrund sowie der revidierten Statuten der BLPK hat die Finanzkommission der Abnahme der Berichte der BLPK die folgende Aufgabenstellung zugrundegelegt:
Der Finanzkommission liegen im Zusammenhang mit der Ausübung des Oberaufsichtsrechts über die BLPK Abklärungen des Rechtsdienstes des Regierungsrates vor, welche die Einzelheiten des Aufsichtsdispositivs und die Leitplanken parlamentarischen Wirkens aufzeigen (Abklärungen betr. die Oberaufsicht des Landrates über die Basellandschaftliche Pensionskasse vom 23.01.2001 mit Ergänzungen vom 06.02.2001).
Aufgrund des Umstandes, dass die Finanzkontrolle im Rahmen ihrer im Herbst 2000 verfassten Jahresplanung 2001 gestützt auf § 41 Abs. 1 lit. f Finanzhaushaltsgesetz eine prüferische Durchsicht bei der BLPK durchgeführt hat, hat die Finanzkommission bis zum Vorliegen der Ergebnisse die Geschäftsbehandlung sistiert. Nachdem der Bericht Nr. 45/2001 am 20. Dezember 2001 vorlag, wurden die Überprüfungsaktivitäten durch die Finanzkommission wieder aufgenommen. Auf eine Zusammenfassung des umfangreichen Berichts der Finanzkontrolle wird verzichtet; Einzelheiten der aufgrund des risikoorientierten Ansatzes auf das Gebiet der Finanzanlagen (insbesondere Depot Eigenbewirtschaftung) konzentrierten Prüfung lassen sich der nachfolgenden Darstellung der Kommissionsberatung entnehmen.


1.5 Kommissionsberatung
An der Sitzung der Finanzkommission vom 16.01.02 wurden seitens der BLPK die Herren Werner Hertzog (Ex-Direktor BLPK) und Peter Manzoni (Vorsitzender Anlagekommission BLPK) eingeladen und in Anwesen-heit von Finanzdirektor Adrian Ballmer, Frau Yvonne Reichlin, Finanzverwalterin sowie von Roland Winkler, Leiter bzw. Eric Vionnet, leitender Revisor Finanzkontrolle, zu den im Revisionsbericht der Finanzkontrolle enthaltenen Feststellungen einlässlich befragt.
An der Sitzung vom 06.02.02 hat sich die Finanzkommission sodann mit den einzelnen Feststellungen befasst und ist dabei zu den unten 3. beschriebenen, aus der Optik des Oberaufsichtsorgans für die Jahre 1999 und 2000 wesentlichen Erkenntnissen und Schlussfolgerungen gelangt.
Die Sitzung vom 27.03.02 diente der Bereinigung des damals vorliegenden Berichts betreffend die Jahre 1999 und 2000. Aufgrund der Lagebeurteilung im Zusammenhang mit der Berichterstattung durch die Revisionsstelle (s. dazu unten Ziffer 3.6) wurde diese eingeladen, zu den festgestellten Punkten Stellung zu nehmen.
An der Sitzung vom 24.04.02 wurde sodann beschlossen, den Jahresbericht 2001 abzuwarten und anschliessend einen die Zeitspannne 1999 - 2001 umfassenden Bericht zu erstellen. Der Regierungsrat hat den Jahresbericht 2001 anders als in früheren Jahren zum Anlass genommen, eine umfassende Würdigung der aktuellen Situation und des Handlungsbedarfs der staatlichen Pensionskasse vorgenommen. Für Einzelheiten sei auf den Bericht 2002/175 vom 16. Juli 2002 verwiesen.
Dieser regierungsrätliche Bericht und die diesem entsprechenden Feststellungen seitens der Organe der BLPK wurden bei der Schlussbetrachtung durch die Finanzkommission miteinbezogen und am 28. August sowie 18. September 2002 mit Frau Hedy Stauffer, neue Vorsitzende, sowie Herrn Hans Peter Simeon, Leiter Finanzen und Controlling und Mitglied der Geschäftsleitung, erörtert. Am 23. Oktober 2002 schliesslich erfolgte die Verabschiedung und Schlussredaktion des vorliegenden - drei Berichtsjahre umspannenden - Berichts.
Der auf Grundlage der Jahresberichte 1999 und 2000 basierende ursprünglicher Aufbau wurde beibehalten und zur Dokumentation der Dynamik des Geschäfts um die zwischenzeitlich hinzugekommenen neuen Erkenntnisse ergänzt.


2. Jahresbericht und -rechnung 1999, 2000, 2001
Jahresbericht und Jahresrechnung der Jahre 1999, 2000 und 2001 sind an dieser Stelle nicht umfassend und gesondert darzustellen.
Im Sinne der Kontinuität seien dagegen wie in den bisherigen Berichterstattungen die wesentlichen Eckdaten erwähnt.
Diese sind zusammen mit den Daten aus dem Jahre 1998 in Beilage B zusammengefasst.


3. Erkenntnisse und Schlussfolgerungen zu Prüfungsergebnissen und Geschäftspolitik BLPK in den Jahren 1999 und 2000 und 2001
Nachfolgend werden fünf von der Finanzkommission speziell definierte Themenkreise dargestellt mit ihrer Ausgangslage (1.) (Auszüge aus der prüferischen Durchsicht der Finanzanlagen, Schwerpunkt Eigenanlagen durch die Basellandschaftliche Finanzkontrolle, Bericht Nr. 45/2001), Erwägungen (2.) (Beurteilung seitens BLPK und Finanzkommission) und Fazit (3.) (Handlungsbedarf). Darauf folgt die Stellungnahme (4.) der BLPK auf Basis der neuesten Erkenntnisse.


3.1 Auswirkungen von Strategieentscheiden auf die Staatsgarantie

3.1.1 Ausgangslage
Bei ihrer Anlagestrategie hat sich die BLPK im Betrachtungshorizont für eine strategisch offensive Asset Allocation entschieden (vgl. zu den Varianten unten Ziffer 3.2.1.). Ziel war die nachhaltige Erreichung eines Deckungsgrades von 100% zuzüglich Schwankungsreserven. Für die mit einer solchen Strategie nicht auszuschliessenden Risiken liegt de iure keine entsprechende Staatsgarantie vor. Bei solchen Strategieentscheiden besteht seitens der kantonalen Aufsichts- bzw. Oberaufsichtsorgane offenbar keine Praxis der begleitenden Mitwirkung und oder Information.
Ebensowenig ist eine Regelung vorhanden, welche der Problematik im Zusammenhang mit angeschlossenen Arbeitgebern und Arbeitgeberinnen gerecht wird.
Zudem können die Stimmenverhältnisse (Parität) im Verwaltungsrat der Pensionskasse dem Kanton bei der Durchsetzung allfälliger Strategieentscheide und Zielsetzungen entgegenstehen.

3.1.2 Erwägungen
Gemäss den Ausführungen der Vertreter BLPK und Regierung ist derzeit eine Statutenrevision hängig. Die bestehenden offenen Punkte betreffend der Haftungsfrage führen zu Unsicherheiten in der Behandlung im Rahmen der Staatsrechnung (s. dazu nachfolgend Ziffer 3.2).

3.1.3 Fazit und Antrag
In der hängigen Statutenrevision wird offenbar in zutreffender Weise beabsichtigt, die Staatshaftung zu fixieren. Aber auch in Bezug auf die angeschlossenen Körperschaften ist die Haftungsproblematik in korrekter Weise zu regeln (sei dies als partielle Mithaftung oder im Sinne der Subsidiarität). Dem Regierungsrat wird beantragt, die verschiedenen Haftungsaspekte einer gesamtheitlichen Regelung zuzuführen.

3.1.4 Stellungnahme BLPK
Es wird explizit bestätigt, dass in der derzeit hängigen Statutenrevision die Garantie des Kantons und der weiteren angeschlossenen Arbeitgeber im Grundsatz geregelt ist.
Für die Statutenrevision ist nach dem Beschluss des Verwaltungsrats BLPK vom 12. September 2001 und dem Regierungsratsbeschluss vom 26. März 2002 bzw. Vernehmlassungsverfahren vom 17. April 2002 - 31. August 2002 folgender Fahrplan vorgesehen:

3.2 Deckungslücke

3.2.1 Ausgangslage
Für die Kassensanierung standen (denklogisch) die folgenden Varianten zur Verfügung:

Das bei der BLPK fehlende Deckungskapital (Deckungsgrad per 31.12.2001: 79,9%) soll durch eine entsprechend risikoreiche Anlagepolitik mittelfristig erreicht werden. Für das fehlende Deckungskapital leistet der Kanton eine Garantie. Solange die Garantie nicht in Anspruch genommen wird, wirkt sich diese Behandlungsweise auf die Verwaltungsrechnung des Kantons erfolgsneutral aus. Die Arbeitgeberbeiträge bei unserem Kanton betragen 11%.
Im Gegensatz dazu ist bei der Statutenrevision Basel-Stadt neben der Optimierung der Anlagepolitik vorgesehen (Ratschlag vom 15.1.2002), im Sinne einer transparenten, der Kostenwahrheit entsprechenden und auch internationalen Standards genügenden Rechnungslegung, die tatsächlichen Arbeitgeberkosten der Pensionskasse zu verbuchen und der Pensionskasse gutzuschreiben (Bilanzierung nach IAS 19). Dies führt zu jährlich zu überweisenden Arbeitgeberbeiträgen durch Basel-Stadt von 17% bis 22%. Je nach Deckungsgrad kann die Belastung für den Kanton noch höher ausfallen.
Die so geplante Art der Kassensanierung im Nachbarkanton führt - zusätzlich zum primär interessierenden Prüfungsgegenstand in der vorliegenden Sache pro memoria - zu den nachfolgenden

3.2.2 Erwägungen
In Bezug auf den getroffenen Strategieentscheid ist festzustellen, dass ein Strategiewechsel im heutigen Anlageumfeld inopportun ist. Zur Problematik der Staatshaftung bzw. Haftung der angeschlossenen Körperschaften wurden oben die Bemerkungen angebracht.
Für bereits bestehende und inskünftig hinzukommende Bereiche in der interkantonalen Zusammenarbeit ist ein möglichst hoher Grad an Gleichartigkeit der baselstädtischen und basellandschaftlichen Systeme mit Auswirkungen auf die Kostenseite von Bedeutung. Andernfalls können im Zusammenhang mit Gemeinschaftsaufgaben bzw. Vollkostenabdeckungen Ungleichgewichte entstehen, welche ggfs. einer Korrektur bedürfen. Solche Situationen sind für das Finden einfacher, transparenter und fairer Lösungen für die Kooperation über die Kantonsgrenze hinweg hinderlich.

3.2.3 Fazit, Empfehlung und Anträge
Bei den hängigen Statutenrevisionen sind die Möglichkeiten zur Angleichung der Systeme zu analysieren und zu nutzen. Alternativ zu diesem Vorgehen müsste bei bestehenden und bei neuen Verträgen diesem Umstand gebührend Rechnung getragen werden.
Antrag (1) und Empfehlungen (2,3):
3.2.4 Stellungnahme BLPK
Zu den Auswirkungen der von der Finanzkommission ins Auge gefassten Möglichkeiten zur Behandlung der Deckungslücke (Antrag 1) wird bemerkt:
Die Kasse wies per Ende 1997 einen Nettodeckungsgrad von 89.84% auf. Daneben bestand eine Schwankungsreserve von 8.24%. Mit diesen Mitteln musste einerseits die gesetzliche Mindestverzinsung von 4% erwirtschaftet werden. Anderseits war aufgrund von früheren Berechnungen bekannt, dass die für die Sicherung der definierten Leistungen erforderliche Minimalverzinsung deutlich höher anzusetzen war. Auch diese musste mit vorhandenem Kapitalbestand erwirtschaftet werden, wollte man nicht ein weiteres Absinken des Deckungsgrades riskieren. Bei der Bestandesaufnahme wurde klar, dass weder für den bestehenden Fehlbetrag noch für die benötigten Schwankungsreserven explizite (de jure) Garantien des Kantons vorlagen. Die Fehlbetragsdiskussion ist insofern wichtig, weil sie prinzipiell die Grundlage der ALM (Asset and Liability Management)-Studie bildet. Dieser Prozess wurde noch im Herbst 2000 initiiert. Die ALM-Studie verbunden mit der Zielsetzung, die bestehende Deckungslücke mit der Erzielung einer über der Minimalrendite liegenden Rendite zu schliessen, bildet die Basis für die strategische Asset Allocation der BLPK. Diese wurde nach Vorliegen der ALM-Studie Ende 2001, unter Miteinbezug kantonaler Stellen, angepasst.

Zu den Empfehlungen 2 und 3 wird ausgeführt:
Im Gegensatz zur Pensionskasse BS hat die BLPK wesentlich mehr angeschlossene Unternehmen, die nicht zum Staatspersonal gehören, was zu unterschiedlichen Ausgangslagen führt. Bereits heute sind Übertritte von der einen in die andere Kasse reibungslos möglich, denn beide PK's sind im Leistungsprimat finanziert und weichen in Bezug auf die Leistungen nur unwesentlich voneinander ab. Die Statutenrevision der PK BS hat keine Auswirkungen auf die BLPK, da keine direkten Abhängigkeiten zwischen den beiden Kassen bestehen.


3.3 Zweckmässigkeit von Organisation, Entscheid-strukturen und Kompetenzregelungen zur Umsetzung von Strategieentscheiden

3.3.1 Ausgangslage
Die systematische Umsetzung von Strategie- und geschäftspolitischen Entscheiden setzt genügende, zweckmässig organisierte Entscheidstrukturen, Kompetenzregelungen und Controllingmechanismen voraus.
Durch die Eigenbewirtschaftung (s. unten 3.3) werden verschiedene mit Anlagen generell verbundene Risiken direkt durch Organe der BLPK übernommen. Die Bewirtschaftung des Titelauswahl-, des Branchen-, des Klumpen- und des sog. "Tracking Error" (Differenz zwischen Rendite des Portfolios und derjenigen des Benchmark-Portfolios) wird in der BLPK aktuell dem operativen Bereich überlassen. Die systematische Überwachung solcher nicht unerheblicher Risiken erfolgt de facto in einem "Top-down"-Ansatz, der mit Vorteil durch einen vom strategischen Organ geführten "Bottom-up"-Ansatz zu ergänzen ist.

3.3.2 Erwägungen
Mit den aktuellen Strukturen der BLPK wird teilweise der Komplexität der gestellten Aufgaben nicht in optimaler Weise Rechnung getragen. Sowohl Grösse und Zusammensetzung der aus 80 Mitgliedern zusammengesetzten Abgeordnetenversammlung als auch des aus 12 Mitgliedern zusammengesetzten, paritätischen Verwaltungsrat lassen in Bezug auf die zur Sicherstellung und Unterstützung einer erfolgreichen Kassenführung erforderlichen Kompetenzen Fragen offen.
Der offenbar aufgrund des eigenen Know-How-Defizits erforderliche Beizug von Beratern, welche selbst keine Verantwortung tragen, ist als suboptimale Lösung zu bewerten.
Der Stiftungsrat von Personalvorsorgestiftungen trägt grundsätzlich eine hohe Verantwortung. Gemäss Art. 52 BVG sind alle mit der Verwaltung, Geschäftsführung oder Kontrolle der Vorsorgeeinrichtung betrauten Personen für den Schaden verantwortlich, den sie ihr absichtlich oder fahrlässig zufügen. Daraus folgt, dass wer sich in ein solches Gremium wählen lässt, ohne dass die notwendigen Fähigkeiten vorhanden sind, ggfs. ein Übernahmeverschulden trifft. In diesem Zusammenhang kommt allerdings aufgrund des im Hintergrund stehenden arbeitsvertraglichen Verhältnisses und ihm obliegenden Betriebsrisikos dem Arbeitgeber und nicht dem Stiftungsratsmitglied aus der Arbeitnehmerschaft eine gesteigerte Verantwortung für die Schadenübernahme zu.
Somit kommt einer klaren Kompetenzordnung, welche der Komplexität der Geschäfte Rechnung trägt, grosse Bedeutung zu.
Beim Investment Controlling bleibt zu prüfen, ob die Voraussetzungen für ein Outsourcing erfüllt sind.

3.3.3 Fazit und Empfehlung
Im Rahmen der Statutenrevision sind die heute bestehenden organisatorischen Strukturen zu überdenken und zugunsten einer zweckmässigen, schlanken, Kompetenz beinhaltenden und fördernden Struktur zu überarbeiten. Die Bestimmungen des Geschäftsreglements sind dementsprechend anzupassen. Dabei ist insbesondere die Zweckmässigkeit des Outsourcing von Dienstleistungen berücksichtigen.

3.3.4 Stellungnahme BLPK
Nach den Neuwahlen des Verwaltungsrates hat sich dieser neu konstituiert. Dies beinhaltete unter anderem die Bildung von Subkommissionen, welche mit spezifischen Aufträgen betraut und entsprechenden Kompetenzen versehen wurden. Die Subkommission Geldanlagen befasste sich mit dem Wertschriftenbereich, die Subkommission Bau und Immobilien war für das Immobilienportefeuille zuständig. Man hatte realisiert, dass die angestrebte Modernisierung der Kasse sowie eine wirkliche Steuerung und Kontrolle der Kassentätigkeit im grossen Gremium nicht praktikabel war.
Die wachsenden Anforderungen haben zur Überzeugung geführt, dass die vorhandenen Personalressourcen zu knapp bemessen waren. Speziell im Bereich "Rechnungswesen und Controlling" hat die Kapazität erhöht werden müssen. Die detaillierte Analyse hat ergeben, dass insbesondere aufgrund der komplexen Materie und der steigenden Anforderungen die Schaffung eines eigenen Geschäftsleitungsbereichs sinnvoll ist. Der Stelleninhaber hat im Sommer 1999 rekrutiert werden können, der Stellenantritt ist auf den 1. November 1999 erfolgt.
Mit dem Ziel, das Investmentcontrolling zu professionalisieren, ist im Herbst 2000 beschlossen worden, die Stelle eines "Investment Controllers" zu schaffen. Der Stelleninhaber hat im Dezember rekrutiert werden können, der Stellenantritt ist auf den 1. Juli 2001 erfolgt. Ressourcen und Kompetenzen für ein den heutigen Anforderungen angepasstes internes Controlling sind somit gegeben. Zudem ermöglicht die 1999 aufgenommene Zusammenarbeit mit der State Street Bank als Global Custodian eine kontrollierte Bewirtschaftung des umfangreichen Kassenvermögens. Ein Global Custodian ist eine zentrale Verwahrungsstelle, welche es ermöglicht, die in verschiedenen Mandaten und bei verschiedenen Vermögensverwaltern bewirtschafteten Teile eines Kassenvermögens zentralisiert aufzubewahren. Der Custodian ist in der Lage, alle Vermögensteile der BLPK zu erfassen, zu konsolidieren und darüber für Controllingzwecke zu rapportieren. Neben der Abwicklung aller anfallenden Transaktionen ist der Custodian auch für die Führung der Wertschriftenbuchhaltung zuständig.
Die Aufsichtsorgane haben die Anlagestrategie gemäss den Vorgaben des BVV2 festzulegen. Es steht den Gremien frei, die aktiven Risiken über entsprechende Vorgaben (Tracking Error, Bandbreiten) zu limitieren. Die Überwachung der laufenden Mandate beginnt heute bereits bei der Auswahl der externen Vermögensverwalter. Die Mandate werden nur an Manager vergeben, welche über eine ausgewiesene Kompetenz und Alpha-Potential, Erfahrung und eine gut ausgebaute Infrastruktur verfügen. Zudem bringt die weitgehende Aufgabe der internen Bewirtschaftung die Möglichkeit der vollständigen Fokussierung auf die laufende Überwachung der externen Mandate.
Die BLPK will bis Ende Juni 2003 eine zukunftssichere, prozessorientierte Aufbau- und Ablauforganisation implementieren, um die voranschreitende Komplexität in der Führung von Vorsorgeeinrichtungen auch in Zukunft zu meistern. Dazu wurde mit Zustimmung des VR vom Mai 2002 und nach Auswahl einer externen Begleitung im August 2002 das Projekt Prozessorientierte Organisationsgestaltung "ProOrg" gestartet. Im Rahmen dieses Projektes wird u.a. die Organisationsstruktur und damit das Geschäftsreglement und die Kompetenzordnung den künftigen Anforderungen angepasst. Selbstverständlich wird bei diesem Prozess auch die Zweckmässigkeit des Outsourcing von Dienstleistungen überprüft.


3.4 Eigenbewirtschaftung, Investitionsgebaren

3.4.1 Ausgangslage
Per 10. August 2001 (somit ausserhalb des eigentlichen Betrachtungshorizontes) bestanden "Private Equity"-Anlagen (d.h. Beteiligungen an nicht börsenkotierten privaten Gesellschaften mit diversen Formen: Venture Capital, Wachstumsfinanzierungen, Restrukturierungsfinanzierungen) im Umfang von 4% der Gesamtaktiven. Für diese (technologielastigen sowie volatilen) Anlagen bestanden nur mangelhafte Überwachungs- und Kontrollinstrumente, wozu auch die personellen Ressourcen fehlten.
Bei der Bewertung dieser "Private Equity"-Anlagen und Direktengagements der BLPK wurden die Kostenwerte angewendet, was mit dem Grundsatz der Bilanzvorsicht unvereinbar ist.
Bei der Selektion der Anlagen wurde teilweise dem Vertragswesen zu wenig Achtung geschenkt und es erfolgten keine eigenen "Due-Diligence"-Prüfungen.
Verschiedene Engagements (z.B. Big Star) sind nach Art und Umfang als problematisch zu bezeichnen.
In der Rechnung 1999 wurde die zulässige Bandbreite für Aktienanlagen mit total 55% statt 50% und Aktienanlagen im Ausland mit total 29% statt maximal 25% überschritten. Auf diesen Umstand wurde durch die Revisionsstelle lediglich im Management Letter und nicht im Bestätigungsbericht hingewiesen. Dadurch war die Normabweichung zumindest im Bestätigungsbericht (worin kein vom Normalwortlaut abweichender Hinweis oder Vorbehalt angebracht wurde) für die parlamentarischen Oberaufsichtsorgane wie auch für den Regierungsrat nicht ersichtlich.

3.4.2 Erwägungen
Eine vorgängige Beurteilung und laufende Begleitung der Anlagen sollte nicht Inhouse erfolgen sondern es ist eine externe Bewertung erforderlich. Dieser Notwendigkeit wird offenbar seitens der BLPK bereits nachgelebt. Mangelndes Know-How, fehlende Infrastruktur und Personalressourcen sowie ungenügende Controllinginstrumente können speziell bei Anlagen in neu erschlossenen und dynamischen Bereichen (bspw. Telecom, Media, Technologie (TMT)) zu Ertragsrisiken und Fehlentscheiden führen.
Als grundsätzlich problematisch zu bezeichnen sind sodann Engagements, welche unternehmerische Dimensionen aufweisen oder entsprechenden Aktivitäten verbunden sind (bspw. Eurogolfnet, Big Star). Gestützt auf entsprechende Abklärungen lässt sich belegen, dass die risikobehafteten Geschäfte im Vergleich zu einer üblichen Performance zu keinem Verlust geführt hat (vgl. Beilage D "Wie gewonnen, so zerronnen.").

3.4.3 Fazit und Empfehlung
Aus den durch diese Engagements resultierenden Erfahrungen sollten prospektiv unbedingt die nötigen Schlussfolgerungen für die künftige Umsetzung der Anlagestrategie gezogen werden. Die Anstrengungen sollten über die Revision des Organisationsreglements nachhaltig in die Alltagsarbeit überführt werden. Insbesondere sind inskünftig sämtliche Engagements, die unternehmerische Aktivitäten nach sich ziehen, zu unterlassen.

3.4.4 Stellungnahme BLPK
In ihrer Sitzung vom 26. August 2001 beschloss die Subkommission für Geldanlagen, die interne Vermögensverwaltung weitgehend aufzugeben. Die BLPK verfolgt damit folgende Ziele:
Das Projekt TRAMAG (Transitionmanagement) wurde im Herbst 2001 gestartet, nachdem die BLPK entschieden hatte, die Weiterführung der Eigenverwaltung weitgehend aufzugeben. Ziele dieses Projektes sind:

Das laufende Projekt enthält eine Fülle interner Teilprojekte und Abhängigkeiten. Es verläuft nach Plan und wird im 2. Semester 2002 abgeschlossen werden können.
Mit der Änderung im Portfolioaufbau zum System der Core- und Satellitenmandate folgt die BLPK einem sich im internationalen Asset Management zu beobachtenden Trend. Mit dieser Strategie lässt sich das Risiko des Gesamtportfolios reduzieren. Mit den indexierten Core-Mandaten wird eine enge Anbindung an die Börsenindicies verfolgt. Durch die Vergabe von aktiven Satelliten-Mandaten kann - mit kontrolliertem Risiko - ein zusätzlicher added value erwartet werden. Durch die weitgehende Auslagerung der Investitionsentscheide auf Titelebene entsprechen Engagements welche spezifische unternehmerische Aktivitäten der GL BLPK zur Folge haben, wie beispielsweise Big Star, nicht mehr der Anlagepolitik der BLPK.
Hinter den Engagements in "Private Equity"-Anlagen, die mehrheitlich auf die Boom-Jahre 1999 und 2000 zurückgehen, stand die Einschätzung, Kassenmittel in relativ neue Finanzprodukte (u.a. Private Equity) zu investieren. Für neue Finanzmittel besteht noch kein etablierter und effizienter Markt und es kann durch einen Informationsvorsprung ein Mehrwert erwirtschaftet werden. In den beiden Jahren 2001 und 2002 hat sich der Markt für Private Equity merklich abgekühlt. Mit einer langfristigen Sichtweise haben aber auch Private-Equity heute noch Platz in einem gut diversifizierten Portfolio. Die Anlage in diesem Segment setzt jedoch spezifische Kenntnisse und Erfahrung voraus. Die Verbuchung "at cost" ist im "Private-Equity" Geschäft nicht unüblich, werden doch für die zugrundeliegenden Werte keine offiziellen Handelspreise notiert. Die BLPK hat 2001 entschieden, die Bewertung und Bestimmung des inneren Wertes der Anlagen auf Basis einer umfassenden Analyse der zugrundeliegenden Investitionen durch einen spezialisierten externen Partner vornehmen zu lassen. Mangels neuer Zeichnungen war dieser Partner jedoch nicht mehr bereit, das Mandat weiterzuführen. Derzeit verhandelt die BLPK mit einem neuen Partner, der sowohl für das Monitoring und Controlling als auch für die den Marktverhältnissen angepasste Restrukturierung der bestehenden Private-Equity-Positionen zuständig sein wird. Der Vertragsabschluss wird per Ende Oktober 2002 erfolgen.


3.5 Immobilienbewirtschaftung

3.5.1 Ausgangslage
Mit der erfolgten Auslagerung in die ADIMMO ist eine Konkurrenzierung der Privatwirtschaft verbunden. Diese Auslagerung ist seinerzeit offenbar ohne Zutun von Regierung und/oder Parlament erfolgt. In diesem Zusammenhang stellen sich Kompetenzfragen, liegt doch in einer von aussen betrachtet undurchsichtigen Situation auch ein erhebliches Haftungsrisiko vor.
Mit der Beteiligung an der Allreal Holding AG werden ebenfalls Haftungsfragen aufgeworfen und aufgrund der generalunternehmerischen Tätigkeit dieser Firma, die keine reine Immobiliengesellschaft ist, sind die Beteiligungsquote und die eingegangenen Risken beachtlich.

3.5.2 Erwägungen
Die geschilderte Ausgangslage zeigt verschiedene Problempunkte auf, die gestützt auf die vorliegenden Informationen offen bleiben. Es erscheint deshalb zweckmäßig, eine Vertiefung dieser Fragestellungen vorzunehmen.

3.5.3 Fazit und Antrag
Vgl. Auftragserteilung an Finanzkontrolle gemäss Beilage C .

3.5.4 Stellungnahme BLPK
Die stark dezentrale Struktur der externen Immobilienverwaltungen verunmöglichte eine strategische Bewirtschaftung der Immobilien. Ebensowenig konnten Verbesserungspotentiale durch Synergieeffekte in qualitativer wie auch in quantitativer Hinsicht ausgeschöpft werden. Die vorhandenen Immobilienanlagen waren zudem nahezu alle in der Region Basel konzentriert und damit nicht genügend diversifiziert.
Der Bereich Immobilien wurde strategisch neu ausgerichtet. Dies geschah in einem ersten Schritt über den Verkauf eines Teils des Portfolios an die Allreal Holding AG. Durch dieses Vorgehen erhielt die BLPK über die Anteile an der Allreal ein gut diversifiziertes Schweizer Immobilienportefeuille. Das Risiko ist auf den Aktienwert beschränkt, wie bei Aktienanlagen generell. Aufgrund des guten Geschäftsverlaufs stellt Allreal die Ausrichtung einer Dividende von Fr. 4.50 für das Geschäftsjahr 2002 (im Vorjahr Fr. 3.--) in Aussicht, was beim Einstandspreis der BLPK einer Dividendenrendite von 6.33% entspricht.
Gleichzeitig gründete die Pensionskasse zusammen mit dem Management die Adimmo AG und integrierte darin den früheren Immobiliendienstleistungsbereich der Atag Ernst & Young, Basel, sowie die Mitarbeiter des Immobilienbereichs der BLPK. Die Beteiligungsquote der BLPK an der Adimmo AG beträgt 60%. Damit wurde die Grundlage für ein professionelles Immobilienportfolio-Management geschaffen. Eine Quersubventionierung findet nicht statt. Die Adimmo AG hat sich im Markt als eigenständige Unternehmung zu behaupten.


3.6 Kontroll- und Aufsichtsdispositiv, Oberaufsicht

3.6.1 Das Kontroll- und Aufsichtsdispositiv der BLPK sowie die Rolle des Oberaufsichtsorgans ist aufgrund der bestehenden, bundes- und kantonalrechtlichen gesetzlichen Vorgaben und Regelungen komplex. Es bestehen neben- und nacheinander Rollen der Fachaufsicht, Finanzaufsicht und Oberaufsicht, die untereinander koordiniert funktionieren müssen, damit ein möglichst widerspruchsfreies System mit hinreichender Verlässlichkeit allfällige Abweichungen zeitgerecht erkennen und darauf reagieren kann.

3.6.2 Erwägungen
Betreffend Erfüllung des Auftrags durch die gewählte Revisionsstelle und ihr Reporting haben sich in der Finanzkommission Fragen ergeben (vorbehaltlose Empfehlung zur Genehmigung).
Eine Anhörung zweier Vertreter der Revisionsstelle durch einen Ausschuss der Finanzkommission hat am 19. März 2002 stattgefunden und ergeben, dass die Auftragserfüllung im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben und einschlägigen Standesbestimmungen korrekt erfolgt ist.

3.6.3 Fazit, Antrag und Empfehlung

3.6.3.1 Aufgrund der obigen Ausführungen besteht kein Anlass, die Auftragserfüllung durch die Revisionsstelle zu beanstanden. Allenfalls ist ein gelegentlicher Wechsel zur Verhinderung einer Routinesituation und im Sinne einer erneuerten Sichtweise im Revisionsauftrag durch eine andere Revisionsstelle in Erwägung zu ziehen. So soll ab 2003 bspw. bei börsenkotierten Unternehmen ein solcher Wechsel alle sieben Jahre standardisiert werden.

3.6.3.2 Die Ausübung der oberaufsichtsrechtlichen Funktion durch den Landrat ist im Rahmen der zur Zeit hängigen Statutenrevision zu beleuchten. Es wird empfohlen, im Rahmen der rechtlichen Möglichkeiten eine sinnvolle Lösung zu skizzieren, die es dem Parlament bzw. der zuständigen Kommission erlauben soll, auch gewisse präventive Aktivitäten zu entfalten.


4. Antrag
Die Finanzkommission beantragt dem Landrat einstimmig, dem Landratsbeschluss gemäss Beschluss-Entwurf zuzustimmen.


Reigoldswil, den 23. Oktober 2002

Namens der Finanzkommission
Der Präsident: Roland Plattner-Steinmann


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