2000-002_3.htm

Landrat / Parlament || Inhalt der Vorlage 2000-002 vom 4. Januar 2000


Revision des Dekrets zum Personalgesetz (Personaldekret)


Geschäfte des Landrats || Hinweise und Erklärungen





3. Teilrevision des Lohnwesen

3.1 Projektorganisation und Aufgaben der Gremien


Die Finanz- und Kirchendirektion trat stellvertretend für den Regierungsrat als Projektträger auf. Die Projektorganisation stellte sich wie folgt dar:


Die Arbeiten der ersten Phase des Projektes wurden mit spezifischen Arbeitsgruppen ausgeführt. Diese Arbeiten wurden dem LAS zur Entscheidung vorgelegt. Es erwies sich in der Folge als richtig, den Leitungsausschuss personell durch die Vertreterinnen und Vertreter der Verbände und der Gerichte zu verstärken. Dieses Gremium bildete fortan den Projektausschuss (PA). Der PA verabschiedete die Funktionsklassifikation, die Modellumschreibungen und redigierte das Personaldekret sowie den vorliegenden Bericht mit.




3.2 Vorgehen


Der Leitungsausschuss beschloss nach eingehender Prüfung die Übernahme des Instrumentariums Basel-Stadt, d.h. Merkmalkatalog, Gewichtung der Merkmale und Stufenwertverlauf.


Das Vorgehen des Projektteams lässt sich in folgende Abschnitte aufteilen:


- Führung strukturierter Gespräche mit Vorgesetzten quer durch alle Anstellungsbehörden mit dem Ziel, Informationen über Organisationsformen, Strukturen und Marktkonformität der heutigen Saläre einzuholen.


- Benennen und Erheben von Informationen zu denjenigen Funktionen, welche sich wesentlich vom Arbeitsinhalt her von jenen in Basel-Stadt unterscheiden oder lediglich in unserem Kanton vorkommen.


- Skizzieren eines Grobentwurfs des neuen Einreihungsplanes unter Miteinbezug der Ergebnisse von Basel-Stadt und der Informationen aus Gesprächen mit Vorgesetzten.


- Überprüfen und Anpassen der durch Basel-Stadt vorgenommenen Bewertungen.


- Analytisches Bewerten von 35 Funktionen im Quervergleich.


- Erstellen der Modellumschreibungen


- Bereinigen des Entwurfes des Einreihungsplanes.


Der Projektleitung oblagen der administrative Nachvollzug der Arbeiten im Zusammenhang mit dem Einreihungsplan und die Koordination bei der Erstellung der Modellumschreibungen sowie die Sicherstellung der vollständigen Information aller Projektgremien. Alle Arbeiten, insbesondere die Bewertungen, wurden EDV-gestützt vorgenommen. Die Projektleitung hat hierzu entsprechende Programmvorlagen entwickelt. Dieses Vorgehen gewährt volle Transparenz, lückenlosen Nachvollzug und die Gleichbehandlung über alle Funktionsgruppen. Die Projektleitung hatte die notwendigen fachlichen und materiellen Grundlagen bereitzustellen und den Projektgremien die Anträge zum Beschluss zu stellen; sie trat bei allen Projektgremien als fachberatendes Organ auf. Sie wurde durch den externen Berater ergänzt.


An dieser Stelle ist festzuhalten, dass insbesondere die Bewertungsarbeiten und die Erstellung des Einreihungsplanes frei vom Auftrag der Umsetzung von vorgegebenen Sparaufträgen waren. Ebensowenig vermochten rechtshängige Lohnbeschwerden die Ergebnisse zu beeinflussen.




3.3 Die Teilrevision im heutigen Umfeld


3.3.1 Politisch


Das Personalwesen der kantonalen Verwaltung befindet sich seit einiger Zeit in einer Umbruchphase: Die Vorstellungen über die Verwaltungstätigkeit haben sich in den letzten Jahrzehnten unter dem Einfluss veränderter gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und finanzieller Rahmenbedingungen gewandelt. Der Staat muss immer mehr Dienstleistungen erbringen, hat neue und komplexere Aufgaben zu lösen und muss den wirtschaftlichen Auswirkungen seines Handelns mehr denn je Rechnung tragen.


Der Wandel zu einer flexiblen und fortschrittlichen Personalführung in der Verwaltung des Kantons Basel-Landschaft, wie sie in der Privatwirtschaft nicht zuletzt unter dem Druck des Faktors Wirtschaftlichkeit bereits angewendet wird, ist intensiv im Gang. Dies wird illustriert durch die Anpassungen im Personalbereich der Kantonsverwaltung mit dem neuen Personalgesetz, mit der generellen Einführung der Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung sowie durch die sich konkretisierenden Umsetzungen, die in der Folge des neuen Finanzhaushaltsgesetzes (Stichworte: Neues Rechnungswesen; Finanzcontrolling; Gesamtkredit; Leistungsaufträge) notwendig wurden. Weitere äusserliche Zeichen des Umdenkens sind die Einführung des New Public Management mit Leistungsaufträgen sowie die bessere Ausstattung der Verwaltung mit modernen Instrumenten der Haushaltführung (Neues Rechnungswesen, Kreditverschiebung, Kreditübertragung, Finanzcontrolling). Dies ist zusammengefasst im neuen Finanzhaushaltsgesetz.


Diese verbesserte Basis gibt der Verwaltung die Möglichkeit, auf das sich weiter verändernde Umfeld zu reagieren und konkrete Entwicklungen vorwegzunehmen bzw. einzubauen. Die Verwaltung will und wird auch künftig auf dieses sich verändernde Umfeld reagieren. Ein Schritt in diese Richtung ist die vorliegende Teilrevision des Lohnwesens.


3.3.2 Wirtschaftlich


Die letzten 25 Jahre waren wirtschaftlich durch zyklische Bewegungen gekennzeichnet. Allerdings scheinen die früheren traditionellen Konjunkturzyklen durch neue, längerfristige Entwicklungstrends abgelöst zu werden, deren Bedeutung für die Prognose noch nicht abzusehen ist. Klar ist, dass die Kantonsverwaltung über ein Lohnsystem verfügen muss, das ein rasches und flexibles Anpassen an neue Gegebenheiten im politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Raum ermöglicht. Anders als in der Privatwirtschaft ist die Verwaltung durch ihre Grösse und durch vorgegebene Verfahren bei Änderungen von Gesetzen, Dekreten und Verordnungen sowie durch politische und institutionelle Faktoren im kurzfristigen Reagieren auf veränderte Situationen wesentlich beeinträchtigt. Dies gilt sowohl dann, wenn es um Verbesserungen, als auch dann, wenn es um Einschränkungen geht. Aus diesem Grund sollte die Teilrevision auch aus einer mittel- bis langfristigen Betrachtungsweise heraus beurteilt werden. Anderseits ist bei der Formulierung der Grundlagen - seien diese das Personaldekret oder die Modellumschreibungen - das gewogene Mass auszuschöpfen, um den Forderungen nach Flexibilität und Beachtung des Willkürverbotes gerecht zu werden.


3.3.3 Finanziell


Der sorgsame Umgang mit den kantonalen Finanzen wie auch die voraussichtliche Entwicklung der Bundesfinanzen zwingen dazu zu überprüfen, welche Dienstleistungen unser Kanton erbringen und in welcher Organisationsform er das tun soll. Die Bewirtschaftung der Personalkredite in der Verwaltung soll zu konkreten Ergebnissen führen. Erste Erfolge sind - auch wegen der Preisstabilität - bereits zu verzeichnen, zeigen doch die Staatsrechnungen 1997 und 1998 für den Personalaufwand (ohne Spitäler) eine Stabilisierung der Lohnsumme, die nur noch um 1,8 Prozent gestiegen ist (inkl. Dienstalterszulagen). Ohne Einrechnen der altersbedingten Zulagen betrug die Erhöhung des Personalaufwandes 1997 gegenüber dem Vorjahr rund 0,9 Prozent und 1998 gegenüber 1997 noch rund 0,8 Prozent. Die dezentrale Führungsverantwortung durch Leistungsaufträge mit jährlichen Gesamtkrediten scheint geeignet, die Personalkosten im Griff zu behalten. Voraussetzung hierzu ist, dass das zu Grunde liegende Lohnsystem in allen Bereichen richtig umgesetzt bzw. angewendet wird. Beim kantonalen Personalamt sind die personellen und technischen Einrichtungen im Rahmen der oben umschriebenen Revisionsarbeiten mit Ausnahme des einheitlichen Personal- und Lohninformationssystems geschaffen worden. Für die einheitliche Zusammenfassung der verschiedenen Informatik-Insellösungen ist inzwischen ein Projekt begonnen worden, das in Teilen (Personaladministration) noch 1999 in den produktiven Einsatz gehen soll; die Lohnadministration soll auf den Beginn des Jahres 2001 durch ein neues System abgelöst werden. Das vermehrte "Führen über Geld" bewirkt in der Verwaltung eine neue Denkhaltung, die wie eingangs anhand auch der Kostenentwicklung gezeigt, bereits positive Auswirkungen hat. Die Ansiedlung der Anstellungskompetenzen dezentral bei den Direktionen, Gerichten usw. und die Möglichkeit der befristeten Anstellung, die das Personalgesetz explizit enthält, steigern die angestrebte Flexibilität und helfen, einem Ausufern der Personalkosten vorzubeugen.


3.3.4 Zeitpunkt der Umsetzung


Die Ergebnisse der Revisionsarbeiten zeigten, dass die Neuumschreibung einzelner Funktionsgruppen und die Bildung neuer Funktionsketten einem Bedürfnis personalpolitischer und betriebswirtschaftlicher Sicht entsprechen. Sie sollten möglichst rasch umgesetzt werden. Damit kann erreicht werden, dass der lohnmässige Nachvollzug der Erfüllung neuer Anforderungen rascher und qualitativ besser sowie gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern transparenter und rascher vollzogen werden kann. Zudem kann auch sichergestellt werden, dass für die Formulierung einer aktiven Personalpolitik mit den darauf basierenden Erkenntnissen die Grundlagen und Zahlen geliefert werden können.


3.3.5 Hängige Beschwerden


Zur Zeit sind bei den Gerichten insbesondere Beschwerden von Kindergärtnerinnen, Hauswirtschaftslehrerinnen und von Oberlehrern im Fach Sport rechtshängig. Die Beschwerden resultieren aus der Auffassung, das heutige Lohnsystem vermöge die Entwicklungen von Funktionsbildern nicht aufzufangen. Der Regierungsrat ist der Meinung, dass diese Beschwerden nicht berechtigt sind. Er fühlt sich in seiner Meinung durch die vorliegenden Ergebnisse der Teilrevision bestätigt.




4. Instrumentarium


Das Instrumentarium beinhaltet die "technischen Grundlagen" zur Bewertung von Funktionen. Dazu gehören der Merkmalkatalog und die Gewichtung der Merkmale, die Stufenwerte und der Stufenwertverlauf und die Einteilung der Arbeitswertpunkte in Lohnklassen. Der Merkmalkatalog beinhaltet die Beschreibung jener Merkmale anhand derer die Funktionen bewertet werden. Diese Bewertung wird gewichtet. Der Stufenverlauf widerspiegelt die Gewichtung jedes Merkmals. Die Bewertung und Gewichtung ergeben eine Summe von Arbeitswertpunkten. Diese Arbeitswertpunkte sind in 28 Lohnklassen eingeteilt.



Fortsetzung


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